Ihmisten johtaminen, organisaation uudistaminen, motivointi ja toiminnan kehittäminen ei kuitenkaan onnistu, jos johtoryhmä ei saa johtaa.

Toiminnanohjauksen selkeät pelisäännöt ja järjestelmät auttavat.

Ne tuovat saman tiedon kaikkien ulottuville, pistävät kaikki samalle viivalle raportoinnissa ja ennen kaikkea selkeyttävät päätöksentekoa ja toimeenpanon seurantaa.

Toiminnanohjaus on kullanarvoinen nimenomaan matalahierarkisessa yliopisto- ja ammattikorkeakoulumaailmassa.

Eniten lisäarvoa luot kuitenkin silloin, kun luot jotain ennennäkemätöntä, yhdistelet uudella tavalla, löydät sotkuiseen asiaan aivan uuden näkökulman. Kuten Seth Godin sanoo uudessa Linchpin -kirjassaan:

Jos teet työtä, jossa joku kertoo sinulle mitä tehdä seuraavaksi, et pysty luomaan lisäarvoa.

Hyvin kiteytetty. Ammatillisilla oppilaitoksilla ja yliopistoilla jos millä, on työ, jossa suurin arvo luodaan kyvyllä pilkkoa, rakenteistaa, selkeyttää ja paketoida jokin sellainen kokonaisuus, jossa itsestään selvää etenemispolkua ei ole! Olipa kyse perustutkimuksesta tai uuden tutkinnon luomisesta tai olemassaolevan tutkinnon ajanmukaistamisesta.

Mikä tahansa toiminnanohjausjärjestelmä tukee tehokkaita perusprosesseja. Hyvä toiminnanohjausjärjestelmä tukee myös uuden luomista – sitä työtä, jossa syntyy kaikkein suurin lisäarvo!

Moni oppilaitos kuitenkin yhä vain tarjoaa liike-elämälle tutkintoja.

Tässä ilmenee tuotantolähtöisen ja markkinalähtöisen toiminnanohjauksen perustavanlaatuinen ero. Sen ymmärtäminen on tärkeää, jos oppilaitos haluaa menestyä kyvykkyyksien kehittäjänä.

Oppilaitosten toiminnanohjauksessa voi nähdä kaksi perusotetta:

Tuotantolähtöinen: Oppilaitos tarjoaa tutkintoja. Sen koko koneisto tuottaa suoritteita, joita tarvitaan tutkinnon kasaan saamiseksi. Aineopettajat tuottavat oman aineensa suoritteita. Kokonaisuus on vakaa, mutta uusiutuu hyvin hitaasti. Tutkinnon rakennetta ei juuri kyseenalaisteta, tai vaikka kyseenalaistetaankin, niin uusiutuminen tapahtuu kankeiden muutosproseduurien kautta. Pyritään tasalaatuisuuteen, jossa keskeisintä on ylläpitää olemassaolevien oppiaineiden vaatimustaso sekä tuottaa tämän tason täyttäviä “tutkinnon suorittaneita” tietty määrä vuodessa.

Markkinalähtöinen: Oppilaitos on virittynyt kuulemaan, mitä osaamista yritysmaailma kaipaa. Se paketoi näitä osaamisalueita nykyisiin tutkintoihinsa ja kehittää niiden pohjalta myös uusia tutkintoja. Oppilaitoksen johto käyttää vapautta määritellä tietyn tutkinnon sisältö, ja säännöllisesti uusii tuota sisältöä ympäristöstä tulevien signaalien mukaan, vaikka tutkintonimike pysyisikin vuosikausia samana. Keskeistä on tuoda haluttuja ihmisiä työelämän käyttöön.

Perusotteella on ratkaiseva merkitys oppilaitoksen muutoskykyyn ja ajanmukaisuuteen. Ja muutospaineita riittää.

Paine koulutuksen sisältöjen muutokseen tulee sekä työelämästä että opiskelijoilta. Yritykset haluavat asiakaspalvelukykyisiä, sosiaalisesti virkeitä, ryhmätaitoisia, kielitaitoisia ja reippaalla asenteella varustettuja nuoria töihin. Se kiinnostaa myös opiskelijoita.

Nämä avaintaidot koetaan tuotantolähtöisissä oppilaitoksissa kuitenkin oheistaidoiksi, ei ydintaidoiksi. Niihin ei tuotantolähtöisessä ajattelussa panosteta, koska signaalit oppilaitoksen ulkopuolelta eivät muutu toiminnaksi.

Menestyvän oppilaitoksen toiminnanohjaus sisältää systematiikan, jolla se lukee työelämän signaaleja ja reagoi niihin. Toiminnanohajuksessa ei siis ole kyse vain sisäisestä tehokkuudesta, vaan toimintamallista, jossa kehittäminen nopeasti seuraa ulkomaailman tapahtumia.

• Kehityshankkeet yhteistyöyritysten kanssa
• Riskienhallinta
• Kestävän kehityksen ja vastuullisuuden kysymykset
• Perustutkimustoiminnan linkittäminen innovointiin ja sovelluksiin
• Koulutuspalveluiden myynti

Nivo nämä asiat mukaan toiminnanohjauksen kokonaisuuteen! Jos ne ovat erillisiä saarekkeita, joita ohjataan eri tavoin ja järjestelmin kuin perinteistä perustoimintaa, hukkaat resurssejasi tehottomaan hallinnointiin.

Haittana on lisäksi, että perustoiminnanohjauksesta irrallinen päätöksenteko on läpinäkymätöntä ja yhteydet eri yksiköiden ja hankkeiden välillä jäävät syntymättä – kiinnostuneen ihmisen (olipa hän organisaatiosi sisä- tai ulkopuolella) kun on vaikea saada yhteismitallista tietoa ja kokonaiskuvaa asioiden etenemisestä.

Katso kaikkia toimintojasi. Nivo ne kattavasti samaan kokonaisuuteen.

11. KÄSKY: Ota huomioon kaikki vaiheet ja jatkuvuus: strategiset linjaukset – toiminnan suunnittelu – toimeenpano ja seuranta – raportointi ja analysointi – viestintä.

Koko ketju on tärkeä. Erityisesti nostan nyt esiin viimeisen vaiheen eli tiedon viestinnän ja julkaisun. En tarkoita viestintää yleensä, vaan toiminnanohjaustietoa, joka kertoo mitä todella tapahtui, suhteessa siihen mitä suunniteltiin.

Olen huomannut, että harva koulutusorganisaatio tekee itsensä kovin läpinäkyväksi. He eivät juurikaan julkaise johtamiseen liittyvää tietoa. Eivät sisäisesti eivätkä ulkoisesti. Vaikeinta tuntuu olevan säännöllinen sykli toiminnan seurannassa ja siinä, kuinka tätä raportointia käytetään osana johtamista. Läpinäkyvyyden kulttuuri puuttuu.

Näin ei voi olla, jos tavoitteenasi on kehittää oppiva organisaatio.

Mitä hyödyttää tehdä strategialinjausta – siis toiminnanohjausketjun alkupäätä – jos ei ole valmis kertomaan, kuinka tähänastiset suunnitelmat todella toteutuivat?

Asiantuntijaorganisaatio ei opi, eikä toiminta kehity, ellei sillä ole rohkeutta kertoa seurantatietoja koko organisaatiolleen. Tämä pitää itsestään selvästi sisällään myös huonoista tuloksista kertomisen.

Tämä viestintä on ensiarvoisen tärkeää.

Johdon tehtävä on tehdä omasta toiminnastaan läpinäkyvää. Tuoda tieto ja toiminta ulos johtoryhmästä.

Se on johdon läsnäolemista. Ainoa keino osallistaa usean sadan hengen organisaatio johtamiseen mukaan.

Käytännössä tämä kahta asiaa:

1. Se tarkoittaa esimerkiksi kuukausikohtaista koostetta sekä barometriä, joka kertoo, kuinka organisaatiosi on tänä vuonna pärjännyt tavoitteisiin nähden. Se tarkoittaa, että kaikille on selvää, missä foorumeissa mahdolliset korjaavat toimet päätetään ja otetaan työlistalle. Ikävätkin asiat tarvitsevat kasvot. Eikä kyvyttömyys päätöksentekoon ainakaan sillä parane, että asioita haudataan kaikessa hiljaisuudessa.
2. Se tarkoittaa uskallusta johtaa sillä tiedolla, mitä organisaatiosi ja järjestelmäsi tuottavat – ja jota kaikille viestit. Kaikkien pitää voida luottaa lukuihin ja tietoihin ja toimia sen perusteella. Pulinat pois! Jos tuottamasi tieto ei sovi tai riitä päätöksenteon perustaksi (kaivelet koko ajan yksittäisiä raportteja tai teetät jatkuvasti erillisselvityksiä), niin miksi ihmeessä tuotat sitä?

Nämä kaksi periaatetta tuovat velvoittavuuden. Kun tulokset ovat läpinäkyviä ja kaikkien tiedossa, on mahdollista velvoittaa ihmisiä tarttumaan avoimiin asioihin. Tämä on monessa koulutusorganisaatiossa kulttuurimuutos sekä johdolle että työntekijöille.

“Often, I can see what the client needs to do, and I can get the client to understand that it needs to be done.

But getting it done – dealing with politics, resistance, fear, turf battles, the need for consensus – really stretches my skills. The process that is required is emotionally charged, and I was never trained in this.”

Voit heittää pöytään kovia, täysin kiistämättömiä faktoja ja silti muutosta ei tapahdu. Tarvitset Maisterin kuvaamaa prosessiosaamista – siis keinoja käydä läpi muutosvastarintaa, käsitellä sisäpolitiikkaa ja valtapyrkimyksiä, sekä menetelmiä, joilla saat konsensuspäätöksiä aikaan.

Tämä on muutostyön tunnepitoinen osa. Järjestelmien, numeroiden, toimintamallien ja organisaatiokaavioiden rinnalla se on aivan välttämätön.

Teema on nyt pinnalla. Tietoviikko CIO haastatteli UPM:n tietohallintojohtaja Turkka Keskistä, jonka keskeinen viesti oli, että ihmisten johtaminen jää usein retuperälle, kun organisaatiot ryhtyvät toiminnan muutoshankkeisiin. Ihmisten johtaminen kuitenkin ratkaisee onnistumisen.

Hyvä prosessiosaaminen kuuluu jokaisen johtajan ja muutoshankkeen vetäjän työkalupakkiin.

Millaisessa terässä omat välineesi ovat?

Johtamisen välineet on kevään kattoteemamme tässä blogissa.

Tarkastelemme erityisesti yliopistoja, ammattikorkeakouluja ja oppilaitoksia. Käsittelemme toimintaa, tiedonhallintaa ja muutosta. Kerromme, mitä olemme oppineet toiminnan ja organisaatioiden kehittämisestä.

Käsittelyssä ovat kaikki keskeiset elementit: Strateginen suunnittelu, organisaatiorakenne, johtamisperiaatteet, osaamisen kehittäminen ja kulttuuri, toimintaprosessit, laadunvarmistus, tietojärjestelmät ja hankejohtaminen.

Tämän tietävät kaikki, joilla on keittiössään sarja tunnettujen kokkien kirjoittamia reseptikirjoja, mutta harvoin vieraita ihastelemassa valmiita keitoksia. Tämän tietävät kaikki, jotka ovat lukeneet kuntoiluoppaan – ja tietävät nyt kuntoilusta kaiken – mutta ovat silti huonokuntoisia.

Eikä liene ketään tupruttelijaa, joka ei täydellisen hyvin tietäisi, että tupakointi on haitallista.

Tarvitset toiminnan kehittämiseen mallit ja järjestelmät. Aivan ensimmäiseksi tarvitset kuitenkin kulttuurinmuutoksen.

Sinun on saatava itsesi ja porukkasi haluamaan ja tekemään sitä, minkä jo tiedät oikeaksi.

10. KÄSKY: Hyödynnä kansallisia hankkeita, mutta älä ole niiden vanki – kaiken ytimessä on kuitenkin oman toiminnanohjauksesi erityispiirteet!

Samat kehittämistarpeet toistuvat läpi korkeakoulusektorin. Se on synnyttänyt kansallisia yhteishankkeita, joissa jaetaan parhaita käytäntöjä. Esimerkiksi korkeakoulujen ja Opetusministeriön RAKETTI-hankkeen oppilaitosten johtamisessa tarvittavien tietojärjestelmien ja -mallien kehittämiseksi.

Aloita toimintasi kehittäminen kuitenkin omista tarpeistasi! Se, mitä tehdään muualla, ei aina ole kiirellisin hoidettava omassa organisaatiossasi.

Kansalliset hankkeet ovat hyödyllisiä.

Esimerkiksi RAKETTI luo kansallisen standardin siitä, mitä (tilastointi)tietoa korkeakoulujen toiminnassa ja niitä tukevissa järjestelmissä liikkuu. Se määrittelee yhteisen terminologian ja antaa ohjeet siitä, miten näistä tiedoista lasketaan vertailukelpoisia numeroita. Sekä luo yhteisen tietovarastointimallin, johon pohjautuen luodaan jaettu ratkaisu tietovarastointiin.

Olemme hankkeessa mukana. Kuulimme, kuinka käsityönä tehtävä tilastointi ja raportointi syö useimmissa korkeakoulussa henkilötyövuosia – pahimmassa (siis parannuskelpoisimmassa!) esimerkissä oli puhe lähes paristakymmenestä henkilötyövuodesta yhdessä yksittäisessä yliopistossa. Mahdollisuus siirtää resursseja tuottavampaan ja mielekkäämpään työhön on siis iso.

Toinen esimerkki kansallisesta hankkeesta, lakimuutoksineen kaikkineen, on yliopistojen talous- ja henkilöstöhallinnon toimintojen ulkoistaminen palvelukeskuksiin (Yliopistojen palvelukeskus Certia) ja sen tuomat muutokset toimintaprosesseissa.

On selvää, että kansallisia hankkeita kannattaa hyödyntää – esimerkiksi raportoinnissa päädyt joka tapauksessa formaattiin, joka on Opetusministeriön johdolla päätetty.

Voit tehostaa myös tietojärjestelmiesi hankkimista, koska olennaiset tiedot on määritelty valmiiksi. Nykyään hankkijalta menee rutkasti aikaa vaatimusmäärittelyjen tekemiseen. Kun tulevaisuudessa voit hyödyntää yhteistä käsitemallia ja osin kansallisella tasolla mietittyjä prosessikuvauksiakin, niin kilpailutustyösi helpottuu. Voit suoraan osoittaa millaista prosessia ohjelmiston pitää tukea ja mitä tietoa sen pitää käsitellä.

Yhteiskuntakin hyötyy, kun uudet järjestelmät alkavat noudattaa tiettyjä keskitettyjä vaatimuksia ja siten saadaan kansallisella tasolla saadaan yhä yhteensopivampaa ja yhteismitallisempaa tietoa.

Tietyllä tasolla kaikkien oppilaitosten prosessit siis menevät kutakuinkin samalla tavalla. Tärkeintä on kuitenkin ensin tunnistaa omat kehittämistarpeesi ja niiden tärkeysjärjestys. Tunnista ne asiat, joissa oma toimintasi eriytyy muista ja määrittele kehitystavoitteet omista lähtökohdistasi.

Hyödynnä parhaat käytännöt, sillä ne säästävät resurssejasi.

Pistä sitten säästyneet resurssit omien erityistarpeittesi ratkaisemiseen!

Lista asioista, jotka olemme matkan varrella oppineet. Tässä 11 kivikovaa käskyä!

1. Varmista, että toiminnanohjaus ymmärretään koko organisaatiossa samalla tavalla!
2. Huolehdi, että kaikki osallistuvat!
3. Vastuuta toteutus ja viesti se selvästi!
4. Johda esimerkillä!
5. Varmista, että ymmärrätte käsitteet samalla tavalla!
6. Vaadi, että syntyvä tieto myös hyödynnetään kaikissa johtamisen vaiheissa!
7. Ymmärrä toiminnanohjauksen kytkös laatuun, tehokkuuteen ja toimintaan!
8. Panosta aloitukseen – ohjaa ja suunnittele haluttu tulos!
9. Vaadi vaiheistettua etenemistä ja aitoa riskinhallintaa!
10. Pidä kiinni tavoitteistasi mutta etsi myös parhaat käytännöt!
11. Viesti ja velvoita!